深圳三九集团兼并雅安制药厂，在两年内取得了突飞猛进的进展。新的雅安三九药业公司利税从兼并前1994年的60万元增长到1996年的2000多万元，1997年更达到5000多万元，是兼并前最好年份的60多倍，其发展速度甚至超过了当年的南方制药厂。这一现象引起众多经济专家的关注。
前些年，三九集团像许多新兴企业一样，提出“东方不亮西方亮”的多元化发展思路，在医药、酒业、汽车、农业等八大产业上尝试。但是此举引起集团内外许多人的担心：三九集团在非药业上投入过多是否明智？
三九集团拥有全资、控股、参股等企业100多家，截至1997年底总资产达到96．12亿元，连续4年跻身于全国最大工业企业前100名。但事实上，集团面临的形势也还是很严峻的，且不说发展汽车、农业等在政策上、规模上、技术上的难度，仅就药业形势而言，三九集团也还不够强大。
在国际上，一些药业公司的年销售额往往超过我国医药工业的总销售额，其资产规模、市场能力、发展后劲远远超过我国医药的大集团，在国内市场上，进口药品和三资企业产品已占40—70％的份额。韩国、日本以及美、加、英、法、德、意等国均对国内外中药市场虎视眈眈。而在亚州金融危机面前，韩国等一些倒闭的大公司恰恰是主业不突出、多元发展的企业。反观三九集团，能够抵御市场风险并在激烈竞争中获胜，主要也在于有一个较强大的药业主业。1997年创利润在5000万元以上的3家企业全是药业，创利2000万至5000万元的4个企业中有3个是药业企业。
三九集团逐渐认识到，企业的并购和资产重组应围绕主业进行，否则很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。基于这种考虑，三九集团调整船头，兼并雅安药厂，发挥在制药规模和技术方面的优势，又创出了当年南方制药厂的奇迹。1998年全国医药局长会议上，三九集团被列入2000年创销售额100亿元的5大制药集团之中。
雅安三九公司的成功还说明，企业并购的一个重要条件是双方优势互补，形成合力。
雅安制药厂是一家以中药针剂为主的企业。中药针剂是中药剂型结构升级的方向之一。该制药厂先后研制生产出16个针剂品种，其中参麦、参附、鱼腥草3个品种被列入全国中医院科室急诊必备用药目录，这在全国同行中是佼佼者。雅安当地中医药资源漫山遍野。但该厂资金缺乏，无法扩大生产规模；大锅饭现象严重，优秀技术人员外流；全厂仅有的十几名销售人员，绝大多数是非专业人员，销售困难。相反，三九集团以南方制药厂起家，构建了中成药、化学合成药和生物基因药生产基地，唯独缺乏针剂这一中药品种，然而资金雄厚，集团近年来每年利润都在四五亿元以上；有较完备的三九激励约束机制；医药贸易销售额连续两年成为中国制药行业之首，同时拥有著名的品牌。
雅安三九公司成立后，三九集团投资了2000多万元，新建了中药注射剂大规模生产线，形成了符合GMP标准要求的年产中药针剂1．5至2亿支的生产能力。雅安公司主要产品纳入三九集团的销售网，有数百人推销。公司成立两年多来，销售额从原来的几千万元增长到目前的两亿多元。目前中药针剂已成为三九集团的一个新的经济增长点。
三九集团在深圳曾创立了著名的三九机制，即法定代表人负责制和四能（机构能撤能设，干部能上能下，人员能进能出，收入能多能少）机制。这样的机制能成功地移植到内地吗？
刚开始，雅安制药公司人员是有抵触情绪的：厂子有产品，又没亏损，为什么要被人兼并？新总经理上任时，工厂大门紧锁。然而三九集团和当地政府坚信发展是硬道理，讲清这个道理，逐渐获得了科技人员和多数职工的拥护。新公司成立后，推行了三九机制，彻底打破多年形成的“铁饭碗”、“大锅饭”，真正做到能者上，庸者下，多劳多得。一位老工人看年轻人当班长，工资比自己多，心里不平衡，找到领导要求也当班长。公司领导同意了并告诉了她每天的工作量。一个星期之后，这位老工人感到压力太大，主动辞职，认为分配是公平的。这种机制很快调动起了职工的积极性。过去公司头天收鱼腥草，第二天蒸馏加工，现改为24小时值班，新原料随到随提取生产，充分保留了鲜草的成分，全年生产60多批，批批合格。随着生产翻番，员工的工资也翻了番。现在一线工人在旺季每月可收入千余元，一些骨干还买下奥拓小轿车。如今在这里采访遇到的员工，都十分自豪地认同自己是三九职工。
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